POP: een tijdrovende exercitie of zinvolle investering?

Medisch Ondernemen, PM bijlage, Jaargang 6, juni 2009
Auteur: Charlotte van den Wall Bake

POP is een veelgehoorde term, waar u bijna niet omheen kunt. Mogelijk is er door de teamleden om gevraagd. Misschien heeft u het POP al geïntroduceerd in uw praktijk? Het introduceren van een POP valt of staat met draagvlak, zorgvuldige implementatie, tijd en budget. Zomaar doen heeft geen zin, dus zorg dat het zorgvuldig gebeurt en dat het zinnig is.

Sommige praktijkmanagers hebben het POP al geïntroduceerd. Anderen deinzen terug uit angst voor een tijdrovende klus. Het heeft geen zin het anders voor te spiegelen dan het is: het implementeren, borgen en naleven van een POP kost tijd. Maar kost het investeren in personeel niet altijd tijd? Gestructureerde aandacht voor uw teamleden levert niet alleen betrokkenheid op, maar ook ontwikkelde en gemotiveerde medewerkers en daarmee een gezonde praktijk.

POP invoeren in 8 stappen

In het artikel ´Waarom een POP´kunt u lezen over motieven voor het invoeren van het POP. Een POP is geen op zichzelf staand instrument, het werkt alleen als het onderdeel is van een personeelscyclus, er herkenbare richtlijnen zijn, de leidinggevende zelf tijd vrijmaakt en tijd geeft voor het uitvoeren van het POP.

Stappenplan voor introductie

1. Breng de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie in kaart.
2. Inventariseer welke middelen een bijdrage kunnen leveren.
3. Concretiseer wat u wilt bereiken, bepaal uw budget en beslis welke rol het POP hierin speelt.
4. Onderzoek of er nog acties nodig zijn om het introduceren tot een succes te maken.
5. Ontwikkel een POP-formulier (kijk op http://www.medischondernemen.nl/ voor een voorbeeld).
6. Communiceer met de medewerkers over wederzijdse verwachtingen.
7. Plan afspraken in en geef alle medewerkers een blanco POP-formulier ter voorbereiding.
8. In het eerste gesprek wordt het POP-formulier ingevuld en worden er afspraken gemaakt over de doelstellingen.

Tijdige communicatie voorkomt misverstanden

Het POP staat niet los van de personeelscyclus. Maak helder wat de relatie is tussen het POP enerzijds en taakafspraken, functioneringsgesprekken, beoordelingen, ambitie en doorgroeimogelijkheden anderzijds. Vaak wordt dit pas gaandeweg bedacht. Tijdig communiceren over regels voorkomt dat er misverstanden kunnen ontstaan.

Denk bij het bepalen van de richtlijnen onder andere aan de volgende zaken:

• Welke prioriteit krijgt een POP in de dagelijkse hectiek?
• Hoe verhoudt zich de ontwikkeling van competenties tot vakinhoudelijke ontwikkeling?
• Welke middelen zijn er om het doel te behalen? Training-on-the-job, coaching, cursus etc.
• Zijn er consequenties verbonden aan het wel of juist niet bereiken van de persoonlijke doelstellingen?

Niets is goed of fout, maar het is wel belangrijk dat er een collectief besef is onder alle medewerkers en dat willekeur wordt voorkomen. Waak echter voor een te groot aantal spelregels, dit kan namelijk juist tot weerstand en verstarring leiden. Het is daarom belangrijk dat u samen met de praktijkhouder stilstaat bij de balans tussen wat wenselijk en wat mogelijk is.

Hart van het POP

Het POP-gesprek tussen leidinggevende en medewerker is het hart van het POP. Door het POP consequent toe te passen en met regelmaat stil te staan bij de ontwikkeldoelstellingen is het mogelijk om de doelstellingen te realiseren. Voorwaarde voor een constructief POP-gesprek is een leidinggevende die in staat is te luisteren, te onderzoeken, mee te denken, te faciliteren en zelf het goede voorbeeld te geven.

Verplicht of vrijwillig?

Persoonlijke ontwikkeling is niet af te dwingen, iedereen heeft andere ambities, talenten en potentie. Iedere POP is daarom ook verschillend. Een POP kan niet worden opgedrongen, wel kan er worden geëist dat een medewerker tenminste bijblijft in zijn functie. Als dit, door onwil of onvermogen, niet lukt dan is er sprake van een functioneringsprobleem. Als een medewerker zich niet lijkt te willen ontwikkelen, wees dan voorzichtig met het trekken van conclusies. Het kan ook zijn dat het voortkomt uit onzekerheid of gebrek aan zelfkennis. Onderzoek samen de oorzaak en sta uitvoerig stil bij wat de medewerker motiveert. Zeker wat oudere medewerkers kunnen nogal eens afwijzend reageren op een POP. Als hiervan sprake is, dan kunt u hen vragen wat zij graag willen overbrengen aan hun jongere collega's en wat zij zélf graag in de komende periode nog willen doen.

Conclusie

Als u investeert in draagvlak zullen de medewerkers graag investeren in hun ontwikkeling. Houd het POP simpel en zorg voor meetbare en haalbare doelstellingen. Een POP is meer dan een persoonlijk opleidingsplan, wanneer leidinggevende en medewerker samen investeren in persoonlijke groei zal de praktijk hier onherroepelijk van profiteren in de vorm van gemotiveerde en ontwikkelde medewerkers.

Uit de praktijk

"Jaren geleden zijn POP's in onze praktijk geïntroduceerd. Ik ontdekte laatst dat nog niet eens de helft van de POP's gerealiseerd was! Dit kwam omdat de plannen niet verbonden waren aan gesprekken, cursus of opleiden aan de stoel. Een preventieassistente wilde zich bijvoorbeeld gaan toeleggen op angstpatiëntjes. Het was er alleen nog nooit van gekomen. Toen we de POP's nieuw leven inbliezen en bleek zij nog steeds deze ambitie te hebben. We maakten concrete afspraken wat er voor nodig was om dit voor haar te bereiken. Onze praktijk had weer de enthousiaste medewerkster terug. Niet alleen had dit een positief effect op het hele team, maar haar specialisatie trok bovendien veel nieuwe patiënten aan.”